Au début d’une activité, il est naturel que le dirigeant contrôle une grande partie des décisions.

Il connaît les clients, maîtrise les finances et possède souvent la meilleure vision globale de l'entreprise.

Mais lorsque l’équipe grandit, conserver le même fonctionnement peut créer un véritable goulot d’étranglement.

Les collaborateurs attendent des validations et le dirigeant passe une grande partie de ses journées à traiter des décisions qui pourraient être prises ailleurs.

Identifier les décisions qui remontent inutilement

Pendant quelques semaines, le dirigeant peut observer les demandes qui lui sont régulièrement adressées.

Il peut s’agir de :

valider une petite dépense ;
accorder une remise ;
répondre à une réclamation ;
modifier une organisation ;
commander du matériel ;
choisir un fournisseur ;
arbitrer une situation courante.

Les demandes répétitives constituent généralement de bonnes candidates à la délégation.

Distinguer délégation et absence de contrôle

Déléguer ne signifie pas laisser chacun décider sans cadre.

Il s’agit plutôt de préciser :

qui peut décider ;
dans quelles situations ;
jusqu’à quel montant ;
selon quelles règles ;
quand une validation supérieure reste nécessaire.

Le collaborateur gagne ainsi en autonomie tout en connaissant précisément ses limites.

Créer des seuils de décision

Les seuils permettent d’éviter de solliciter la direction pour chaque petite décision.

Par exemple, selon l’organisation de l’entreprise, un responsable peut disposer d’une autonomie définie pour :

certaines dépenses ;
certains gestes commerciaux ;
des achats courants ;
la gestion d’un incident client ;
certaines modifications opérationnelles.

Au-delà du seuil fixé, la décision remonte au niveau supérieur.

Donner les informations nécessaires

Il est difficile de prendre une bonne décision sans disposer du contexte.

Les personnes auxquelles des responsabilités sont confiées doivent pouvoir accéder aux informations utiles concernant :

les budgets ;
les objectifs ;
les marges ;
les procédures ;
les priorités ;
les engagements pris avec les clients.

Une délégation sans information risque simplement de multiplier les erreurs.

Accepter que certaines décisions soient différentes

L’un des principaux obstacles à la délégation apparaît lorsque le dirigeant souhaite que chaque collaborateur prenne exactement la décision qu’il aurait prise lui-même.

Pourtant, plusieurs solutions peuvent parfois être acceptables.

L’enjeu est davantage de vérifier que la décision respecte les objectifs, le budget et les règles de l’entreprise.

Cette marge de manœuvre est indispensable pour développer une véritable autonomie.

Prévoir les situations qui doivent remonter

Certaines décisions doivent naturellement rester sous le contrôle du dirigeant ou d’un responsable.

Il peut notamment s’agir :

d’un engagement financier important ;
d’un risque juridique ;
d’un client stratégique ;
d’une situation inhabituelle ;
d’un problème susceptible d’affecter fortement l’image de l’entreprise.

Ces exceptions doivent être clairement identifiées.

Suivre les résultats plutôt que chaque décision

Une fois la délégation mise en place, le contrôle peut évoluer.

Plutôt que de valider chaque action, le dirigeant peut suivre :

les dépenses réalisées ;
les marges ;
les incidents ;
la satisfaction client ;
les délais ;
les principaux résultats obtenus.

Le contrôle intervient alors davantage sur la performance globale que sur chaque décision individuelle.

Faire évoluer progressivement les responsabilités

La délégation peut être mise en place progressivement.

Un collaborateur peut commencer avec un périmètre limité, puis obtenir davantage d’autonomie lorsque la confiance et l’expérience augmentent.

Cette progression permet également d’identifier les besoins de formation.

Conclusion

Lorsque toutes les décisions remontent au dirigeant, la croissance de l’entreprise finit par être limitée par sa propre disponibilité. Définir des responsabilités, des seuils et des règles d’escalade permet aux équipes de prendre davantage de décisions sans perdre le contrôle de l’activité. Pour une PME, une délégation bien organisée constitue ainsi autant un outil de management qu’un moyen de préparer la croissance.